جامعة غرداية
كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير
قسم علوم التسيير
المحاضرات المتبقية لمقياس تحليل المنظمات
السنة الأولى ماستر إدارة الاعمال
1- تذكير
ذكرنا ان تحليل المنظمات يعتمد على إحدى عشر عنصرا، أولاها هو التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التشغيلي، وتتمثل المجموعة الثانية والتي تتضمن أربعة عناصر في مجموعة أركان العمل وهي: القيادة، المورد البشري، الهياكل واللوائح الادارية والتنظيمية، منهج العمل، أما المجموعة الثانية والتي تتكون بدورها من أربعة عناصر وتسمى بأركان التنافس وهي: التدريب، التقنية، الجودة، الابداع. ويمثل العنصرين المتبقيين في كلا من البنية التحتية للمنظمة والتمويل. قد تناولنا عنصر التخطيط والقيادة وشرعنا في عنصر المورد البشري. سنحاول في هذه الدروس استكمال ما تبقى من العناصر.
2- المورد البشري: العنصر الثاني من أركان العمل
يعتمد تحليل عنصر المورد البشري على كل من نظامي التوظيف والترقيات، فنظام التوظيف لابد أن يعتمد على معايير واضحة وسليمة، ويتكون نظام التوظيف من الاستقطاب والاختيار والتعيين، ولابد أن تسبق هذه العمليات بعملية تخطيط للموارد البشرية، وذلك لتحديد الوظائف المطلوبة، وعدد الموظفين ونوعيتهم، ومتى تحتاجهم المنظمة.
لابد ان تمر عملية التوظيف بعد التخطيط لها بالمراحل التالية:
2-1 التحضير والاعداد: وتتضمن هذه المرحلة ما يلي:
- التوصيف الوظيفي للوظائف المطلوبة، وهو ملخص للوظيفة والمسؤوليات الرئيسية لها، بالإضافة للمهارات والمؤهلات والكفاءات الادارية المطلوبة لهذه الوظيفة.
- مراجعة الهيكل التنظيمي: حيث يمكن أن يكون هناك تغيير في الهيكل التنظيمي حدث أو سيحدث لاحقا، أو ممكن أن تكون للمدير نظرة مستقبلية لدمج وظيفتين مفصولتين، أو لفصل وظيفتين مدمجتين مثلا ....إلخ.
- مراجعة الأجور والاستحقاقات والامتيازات لهذه الوظيفة: حيث يمكن أن يكون هناك تغيرات في سوق هذه الوظيفة كنقص المعروض منها، أو ارتفاع أجورها أو العكس..... إلخ.
- الترتيبات الخاصة بالاستقطاب: وتتضمن تعيين لجنة المقابلة، ضبط جدول السفريات إذا كان الاستقطاب من مناطق متعددة، التعاقد مع شركات متخصصة أو وكالات إذا كان التوظيف سيتم عن طريقها....إلخ.
- التعرف على سياسات وإجراءات المنظمة في التوظيف: لابد من معرفة السياسات والاجراءات التي تتبعها المنظمة في التوظيف حتى ولو كانت تقاليد وعادات في التوظيف كاستقبال المترشحين بطريقة خاصة....إلخ.
2-2 الاستقطاب
وهو توفير عد مناسب من طالبي الوظيفة يمكن الاختيار من بينهم، حيث كلما زاد عدد المتقدمين المناسبين للوظيفة كلما تمكنت المنظمة من تحقيق درجة أكبر من الانتقائية، فمثلا لتوظيف 50 موظف لابد من استقطاب 1200 مرشح. فهناك ما يسمى بهرم نتاج الاستقطاب فمن 1200 متقدمون للتوظيف يتم دعوة 200 منهم للمقابلة بعد تدقيق الملفات، بينما يخضع 150 منهم للمقابلة بسبب الغيابات، ويتم قبول 100 منهم للمقابلة الثانية لانتقاء 50 متقدما مقبولا للتوظيف.
2-2 الاختيار: ويتضمن الخطوات التالية:
- المقابلة المبدئية: وتكون هاتفية، ولابد أن يكون من يقوم بها ذو كفاءة وخبرة، وتتضمن طرح أسئلة على المرشح هي (الوظيفة الحالية التي يشغلها، المسؤوليات التي يقوم بها، ما هو غي واضح في السيرة الذاتية، الاجر الحالي له، المزايا التي يستفيد منها) وتهدف هذه المقابلة لأخذ انطباع عن المرشح.
- اجراء الاختبارات: وتخص أولئك الذين تم قبولهم هاتفيا، ويكون اختبار حول المهارات التي تحتاجها الوظيفة كمهارات الحاسوب مثلا أو لغة معينة، اختبارات الذكاء، اختبارات فنية.
- التحري عن المتقدم: بالسؤال عن تاريخه وأدائه في منظمته السابقة، سلوكياته......الخ.
- التعيين المشروط: ويعني أن تعيينه متوقف عن تحقق الشروط التي تضعها المنظمة له.
- الفحص الطبي: وهو ضروري لان بعض الوظائف تتطلب قدرات صحية ولياقة خاصة.
على المحلل مراعاة هذه الجوانب عند تحليل التوظيف، ولابد أن يقف عند المعايير المعتمدة وعن مدى قوة ووضوح هذا النظام واعتماده على أسس صحيحة خالية من الاعتبارات الشخصية ولكل الانحرافات التي تضر بمصلحة المؤسسة كالاعتماد على المحاباة والعلاقات الخاصة في التوظيف.
بعد التوظيف لابد من تحليل نظام الترقيات:
وتعني الترقية لانتقال من الوظيفة الحالية الى وظيفة اعلى منها في المسؤوليات والراتب والعلاوات، وهي لاتعني مجرد انتقال وظيفي بدون تغير في المسؤوليات والراتب والعلاوات والامتيازات بل هذا يسمى مجرد انتقال.
وعند تحليل نظام الترقية لابد من الوقوف على الشروط التي تعتمدها المنظمة للترقية هل هي شروط صحيحة وواضحة وعادلة وذا أثر إيجابي على الاداء العام للمورد البشري. وفي هذا السياق لابد أن تخضع الترقية للشروط التالية: وجود شاغر وظيفي بسبب استحداث وظيفة أو استقالة أو تقاعد أو غيرها، توافر الكفاءة اللازمة، احترام سياسات واجراءات المنظمة كاستكمال سنتين على الاقل مثلا من اجل الترقية.
وعند تحليل نظام الترقية أيضا لابد من الوقوف هل الترقية تتم بشكل مزاجي أم أن هناك نظام واضح؟ هل القرار يتم بشكل فردي أم جماعي؟ هل شروط الترقية واضحة ومكتوبة؟
3-الهياكل واللوائح الادارية والتنظيمية: العنصر الثالث من أركان العمل
3-1الهيكل التنظيمي: على المحلل أن يقو م بإختبار مدى إعتماد المنظمة على مبادئ صحيحة عند بناء هيكلها التنظيمي، وتتمثل مبادئ بناء الهياكل التنظيمية في:
- التخصص أو تجميع الوظائف المتشابهة: أي تجميع الأعمال والنشاطات المتشابهة تحت قسم تنظيمي وسقف إداري واحد ( قانوني/ محاسبي / اداري ......)، بمعنى غذا كان هناك تباين كبير بين تخصصين وليس بينهما تقاطع فلا تجمع تحت سقف واحد لأن حينها سنصطدم بمشكل الإسم والتقييم.
- الأهمية النسبية للأنشطة الرئيسية: بإعطاء الثقل والاهتمام للأنشطة الرئيسية التي تحقق أهداف الدائرة بشكل مباشر ، بمعنى كلما زاد الوزن النسبي للمهمة الادارية لابد أن تصعد للأعلى وكلما قل وزنها لابد أن تنزل، إذا لا تكون كل المهمات الادارية في نفس المستوى، وفي كل مستوى اداري لابد أن يكون هناك تقارب وتكافؤ في المستوى الإداري.
- نطاق الاشراف: ويقصد به عدد الموظفين الموضوعين ضمن مسؤولية مدير واحد من حيث توزيع العمل ومراقبة الاداء، فكلما زاد عدد المرؤوسين زاد عبء العمل والاشراف الواقع على المدير مما يقلل من فعالية الاشراف والتوجيه والتنسيق بين الجهود، كما أنه من الضروري تفادي وجود مرؤوس واحد فقط لرئيس الوحدة التنظيمية، ولابد من العمل بمبدأ اللامركزية والتفويض من طرف القائد من خلال ضبط نطاق الاشراف.
من ناحية اخرى اختلاف المهام يحتم وجود عدة وحدات تنظيمية لكل واحدة منها مسؤول له اشراف معين دون أن يكون عدد المرؤوسين مبالغ فيه، بمعنى أن تكون لكل وحدة نفس المهام.
- المركزية واللامركزية الادارية: تعرف المركزية بتركيز السلطة في يد المسؤول الاداري الاعلى فقط وعلى نقيضها فإن اللامركزية تتمثل في تفويض الصلاحيات للمستويات التنظيمية الادنى، حيث يسمح الثاني باشراك ومساهمة المستويات الاقل في عملية القرار وآليات التنفيذ. وتتوقف درجة اللامركزية على طبيعة عمل الدائرة والشخصية القيادية للمسؤول ومدى ثقته في فريق العاملين معه.
ولا يعنى التفويض اطلاقا اعفاء المسؤول من المسؤولية الناتجة عن هذا التفويض، حيث يبقى مسؤولا تجاه المسؤول الأعلى منه رتبة ويحاسب على هذا الأساس، كما أن التفويض يكون للسلطة وليس للمسؤولية بمعنى يبقى المسؤول الأول مسؤولا عن الاشراف والمتابعة وهو الذي يحاسب عن أي تقصير في المستوى الأدنى.
- وحدة الامر: ويقصد به أن لا يتلقى الشخص أوامره إلا من مسؤول واحد فقط في الموضوع ذاته وأن لا تتم محاسبته من قبل أكثر من شخص واحد. وهناك استثناء وحيد ففي بعض الأحيان ووفقا لمتطلبات العمل وتنوع الهيكل التنظيمي يمكن أن يكون للشخص تبعية إدارية وتبعية فنية في الوقت نفسه، ويكون الأسلوب الأمثل لتطبيق هذا المبدأ التحديد السليم للاختصاصات بشكل واضح ودقيق، بحيث تختص كل من المرجعيتين بما يتعلق بها.
كما أن الوضع الأكثر خطورة من ذلك هو أن تكون جهة تصدر الامر أي تكلف وجهة أخرى تحاسب، ولا يجوز أيضا أن يتلقى الشخص الأمر من عدة جهات. وبالنسبة للموظف أذا جاءه أمر من جهة أعلى من مسؤولي المباشر لابد أن أبلغ مسؤولي المباشر بعدها أنفذ ما امرني به. أما في حالة وجود صراع وجاء للموظف عدة أوامر مختلفة من المسؤولين المباشرين وكانت متضاربة فيلجأ إلى المسؤول الأعلى منهم.
- وجود نقطة اتصال واحدة: وتعني وجود واجهة واضحة مع الفئات والقطاعات البشرية في المهمة الواحدة، كما تكون نقطة اتصال واحدة للإجابة على الاستفسارات والدعم، ونقطة واحدة لتقديم الخدمة، ونقطة واحدة لقياس جودة الخدمة ورضا الجمهور وهكذا. بمعنى الذي يتصل بالجمهور هو واحد في كل مجال على أن يكون هناك إطار جامع يجمعها.
- المرونة: بمعنى أن يكون الهيكل مرنا بما يحقق إمكانية إضافة وظائف أو وحدات تنظيمية في المستقبل للتكيف السريع مع الظروف والمتغيرات. وكذا مدى الاستجابة للتغيرات في حجم العمل ومستوى المسؤولية والصلاحية واللازمة لتنفيذ الاعمال.
- الاتصال الداخلي الفعال: وهو الفعل الذي يحقق أقصى درجات التواصل بين مكونات الدائرة، ويحدث باستثمار كافة امكانيات الارسال والاستقبال.
- التوازن التنظيمي: ويقصد به إحداث التوازن في الهيكل من حيث حجم ونوع وعدد وتبعية الوحدات التنظيمية، بحيث لا يقبل أن تكون أربع وحدات لنفس القطاع اثنين منها تابعة لقطاع آخر، ولا يعقل أن تكون الوحدات المساندة أكثر من الوحدات الرئيسية.
عند تحليل الهيكل التنظيمي للمنظمة لابد من الوقوف عن مدى توافر تلك المبادئ في هيكلها التنظيمي ومدى فعاليته ومرونته وسهولة الاتصال بين اجزائه وتوازنها.
3-2 اللوائح التنظيمية
اللائحة تعني دستور داخلي توضح فيه مسؤوليات المنظمة تجاه الموظفين ومسؤوليات الموظفين تجاه المنظمة، ولابد أن تكون هذه المسؤوليات ( حقوق وواجبات الموظفين) مكتوبة في نقاط واضحة ومفصلة. فمثلا لائحة للعطل يحدد فيها يومي الراحة الاسبوعية هل خميس وجمعة أو جمعة وسبت؟، وتحدد فيها العطل السنوية هل هي كل العطل التي تعتمدها الدولة أو بعضها فقط، فمثل هذه الأمور لابد أن تكون واضحة ومحدة. ومثال آخر لائحة لتحديد أوقات العمل، من 8:00 إلى 16:00 أو من 9:00 إلى 17:00، وهل هناك استراحة بين الفترة الصباحية والمسائية؟ وما هي مدتها؟ وما هي مدة التأخر المسموح بها؟ وغيرها من اللوائح كلائحة للترقيات ولائحة للمسؤوليات.
لابد أن تتضمن اللائحة عبارات وكلمات واضحة ونتجنب فيها الكلمات التي يمكن تأويلهاو التي لها عدة تفسيرات، تفيد اللائحة أنه يتم الرجوع لها في حالات الخلاف والنزاع.
عند تحليل اللوائح التنظيمية لابد من الوقوف أولا على مدى توافر المنظمة على لوائح فعالة وواضحة تنظم وتضبط وتبين واجبات وحقوق الموظفين تجاه منظمتهم والعكس.
4-منهج العمل: العنصر الرابع من أركان العمل
أي طريقة العمل التي تنتهجها المنظمة لتحقيق أهدافها، ويتكون هذا العنصر من:
- الفكرة: أي أن تكون لدى قائد المنظمة فكرة واضحة وصحيحة، وتتضمن ما الذي يميز المنظمة عن باقي المنظمات ويقاس نجاح الفكرة بمدى نجاحها على أرض الواقع. وتتضمن إدارة التميز مختلف الإجراءات والأساليب التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة ورفع أدائها والفوز بولاء العميل، وذلك من خلال التطوير والتحسين المستمر لآلياتها وسياساتها وأساليب العمل والإنتاج، وتنمية وتطوير الكفاءات والمهارات وتشجيع الابتكار والتواصل وتنمية العلاقة وتحسينها مع البيئة المحيطة بها، فإدارة التميز هي تلك الأنشطة التي تجعل المنظمة متميزة ومتفوقة في أدائها عن باقي المنافسين وذلك من خلال توظيف القدرات والموارد المتاحة توظيفا فعالا ومتميزا بشكل يجعلها متفوقة ومتفردة، وينعكس ذلك على كيفية التعامل مع العميل سواء الداخلي أو الخارجي، كيفية أداء أنشطتها وعملياتها،
كيفية تصميم وإعداد سياساتها واستراتجياتها الادارية والتنظيمية.
- المخرجات: يعني أن تكون للمنظمة صورة واضحة وكاملة عن
مواصفات مخرجاتها سواء كانت مخرجات بشرية: وهم الأفراد الذين تمت تربيتهم وتأهيلهم
بما ينسجم والأهداف التي خططت لها الإدارة العليا في المنظمة، أو مخرجات مادية:
وهي المنتجات أو الخدمات التي يمكن للمنظمة الوصول إليها نتيجة استخدامها ما
يتوافر لها من مدخلات من أموال ومواد خام وأراضي ومكائن ومعدات وقوى بشرية وغيرها،
أو مخرجات معنوية: وتتمثل بالمعارف والأفكار والمعلومات والخبرات ومختلف أشكال
الإثراء المعنوي كالقيم والاتجاهات والعادات وما إلى ذلك.
- المراحل: بمعنى أن يكون للمنظمة مراحل
واضحة ومحددة لتحقيق أهدافها ورؤيتها، كأن نقول مثلا نحقق في المرحلة الأولى التي
تستغرق ثلاث سنوات كذا وكذا، ونحقق في المرحلة الثانية التي تستغرق سنتين كذا وكذا
وهكذا.
عند تحليل منهج المنظمة لابد من الوقوف عن مدى وجود فكرة واضحة وصحيحة لدى قائدها، ومدى تحديد مواصفات مخرجاتها بدقة، بالإضافة لوضوح المراحل وتحديدها من حيث مضمونها ومدة تنفيذها.
بعد أركان العمل الاربعة تأتي أركان التنافس والتي يتوجب تحليلها أيضا، لأن التركيز على هذه العناصر من طرف المنظمة يجعلها تكتسح المنافسين وتتفوق عليهم، وتتكون هذه العناصر من التدريب والتقنية والجودة والابداع.
5-التدريب: العنصر الأول من أركان التنافس
إن قوة المنظمة ليس في هياكلها وتجهيزاتها بل في موردها البشري، لأن كل شيء في المنظمة يمكن تعويضه إلا المورد البشري. وحضي التدريب باهتمام متزايد في المنظمات المعاصرة كونه الوسيلة الأفضل والأنجع لإعداد وتنمية الموارد البشرية وتحسين أدائها، وهذا الاهتمام المتزايد بالتدريب ينبع من الاعتراف بأهمية الدور الذي تلعبه الموارد البشرية في خلق وتنمية القدرات التنافسية للمنظمات، وفي تطوير وابتكار السلع والخدمات، وتفعيل الاستخدام الكافي للتقنيات والموارد المتاحة للمنظمات.
ويقصد بالتدريب أنه العملية المقصودة التي تهيئ وسائل التعليم وتعاون العاملين على اكتساب الفاعلية في أعمالهم الحاضرة والمستقبلية وهو النشاط المستمر لتزويد الفرد بالخبرات والمهارات والاتجاهات التي تجعله صالحا لمزاولة عمل ما. وتختلف أنواع التدريب باختلاف معيار التصنيف، ويمكن توضيح ذلك كما يلي: التدريب وفقاً لعدد المتدربين، وينقسم إلى: تدريب فردي وتدريب جماعي، التدريب وفقاً لمكان التدريب، وينقسم إلى: التدريب في موقع العمل والتدريب خارج موقع العمل، التدريب وفقاً للهدف، وينقسم إلى: أهداف عادية تساعد التنظيم في الاستمرار بمعدلات الكفاءة المطلوبة، وأهداف حل المشكلات تكشف عن مشكلات محددة تعاني منها المنظمة وتحللها وتصمم برامج تدريبية بغرض حلها ومعالجتها وأهداف ابتكارية تهدف إلى تحقيق نتائج غير عادية ومبتكرة ترفع مستوى الأداء في التنظيم نحو مجالات وآفاق لم يسبق التوصل إليها، التدريب وفقاً لوقت التنفيذ، وينقسم إلى: التدريب قبل الخدمة: أي التدريب قبل مزاولة العمل والتدريب أثناء الخدمة: أي التدريب بعد مزاولة العمل.
وتمر العملية التدريبية بالمراحل التالية:
أ- تحديد الاحتياجات التدريبية:
تعد عملية تحديد الاحتياجات التدريبية الخطوة الأولى والأساسية التي تنطلق منها العملية التدريبية وتؤثر في جميع المراحل اللاحقة، حيث تُبيّن أهداف التدريب والفئة المستهدفة منه وتساعد على التخطيط الجيد للبرامج التدريبية، وتحدد الاحتياجات التدريبية الفرق بين الأداء الحالي والأداء المستهدف، وتُعرف بأنها مجموعة التغيرات المطلوب إحداثها في الفرد والمتعلقة بمعلوماته وخبراته وأدائه وسلوكه واتجاهاته لجعله مناسباً لأداء مهام الوظيفة التي يشغلها أو المرشح لشغلها، وبناءً على هذه الاحتياجات يتم تحديد الغرض من التدريب وفقاً لمتطلبات أداء الوظائف وتطلعات المنظمة نحو تحسين الأداء وعلاج مشكلات العمل القائمة، ومواجهة التوسع في الأنشطة أو إحداث وظائف جديدة أو تعيين موظفين جدد وغير ذلك من الأهداف.
ب- وضع خطة التدريب:
وتشمل خطة التدريب الاحتياجات التدريبية والموظفين المطلوب تدريبهم، وذلك بناء على توافر معلومات وافية عن أهداف الدائرة وأوضاعها والأفراد المطلوب تدريبهم والبرامج التدريبية المتاحة وجهات تنفيذها والاعتمادات المالية للتدريب والاطار الزمني للتنفيذ.
ج- تصميم البرامج التدريبية:
وتشتمل على تحديد محتوى التدريب بناءً على الاحتياجات التدريبية ووضعها في برامج تدريبية، وتحديد أساليب التدريب، ونوعيات ومستويات وتخصصات المدربين، ووضع الجداول الزمنية للبرامج التدريبية والأماكن المناسبة لتنفيذه وتحديد ميزانية التدريب، وتحديد أسس تقييم هذه البرامج.
ويتولى تنفيذ هذه المرحلة قسم التدريب ويتطلب نجاحها أن تكون محتويات البرامج التدريبية متوافقة مع الأهداف والاحتياجات التدريبية، مع تنوع الأساليب التدريبية بما يتناسب مع مستويات المتدربين واحتياجاتهم لتيسير نقل المعلومات والأفكار والتطبيقات العملية لهم.
د- تحديد اساليب تنفيذ التدريب:
ويتم فيها الاعلان عن البرامج وإلحاق المرشحين بها وإخطارهم بمواعيدها وتهيئة الأماكن المناسبة لها، ثم عقد هذه البرامج بحضور المتدربين بها وانتظامهم فيها، ثم إجراء الاختبارات اللازمة في نهاية كل برنامج تدريبي، ويجب مراعاة التسلسل المنطقي لموضوعات البرنامج ومدى تفاعل المتدربين معها وحسن نقل المعلومات والتطبيقات إليهم من قبل المدربين وكفاية أساليب التدريب لإيصال المعلومات والتطبيقات وملاءمة الوقت المخصص للتدريب.
ه- تقييم برامج التدريب:
تهدف هذه المرحلة إلى قياس مدى تحقيق البرامج التدريبية للأهداف التي صُمّمت من أجلها والتعرف على نواحي القصور في جزئياتها لعلاجها في الأنشطة اللاحقة، ويتم تقييم البرامج على ثلاث مراحل هي:
- تقييم البرنامج قبل التنفيذ للتأكد من سلامته وقدرته على تحقيق الهدف الذي صُمّم من أجله؛
- تقييم البرنامج أثناء التنفيذ للتأكد من سيره في الخط المرسوم له؛
- تقييم البرنامج التدريبي بعد التنفيذ للتأكد من تحقيقه لهدفه.
ويتم الاعتماد في مستويات التقييم السابقة على مجموعة متنوعة من الاستقصاءات والتقارير والنماذج يتم استيفاؤها من قبل كل من المشرفين على البرنامج والمدربين والمتدربين، وتختلف في نوعية محتوياتها وفقاً للغرض الذي ترمي إليه من التقييم.
ز- تقييم وقياس العائد على الاستثمار من التدريب:
بعد الانتهاء من التدريب وعودة المتدربين إلى أعمالهم، من الأهمية التعرف على أثر التدريب في إحداث التغيير المنشود والفائدة المرجوة منه، وبالتالي تقدير عائد الاستثمار من التدريب، وهذا يتأتى بتقييم التدريب وقياس العائد منه.
وحتى يكون التدريب فعالا ويحقق الاهداف المرجوة منه لابد أن يتوفر على ما يلي:
- ضرورة توفير المعلومات والبيانات التي تساعد على تخطيط
التدريب وفقا لاحتياجات التدريب؛
- تصميم البرامج التدريبية التي تتناسب مع
الاحتياجات التدريبية للمتدربين؛
- التأكد من رغبة المتدربين في التعلم
واكتساب الخبرة حتى تضمن الجدية وتحقيق النتائج المرجوة؛
- مراعاة التجانس في نوعية المتدربين؛
- العناية باختيار المدربين من ذوي الخبرات العلمية و العملية؛
- الاختيار المناسب للوسائل التدريبية بحيث
تتماشى مع نوعية الموضوعات ومستوى المتدربين؛
- ضرورة وضع مقاييس تساهم في قياس فعالية التدريب؛
- توفير ميزانية كافية لتغطية أوجه نشاط التدريب؛
- اقتناع الإدارة العليا بأهمية التدريب
وفعاليته.
عند تحيل التدريب لابد من الوقوف على كيفية سير هذه العملية والتخطيط لها ومدى احترامها للمراحل المذكورة آنفا، والميزانية المخصصة لها ومدى كفايتها ونسبتها من الميزانية العامة، والأهم من ذلك التعرف على أثر العملية التدريبية على أداء الأفراد أي مدى فاعليتها، حيث أن كثير من المنظمات تصرف أموالا على التدريب دون أثر واضح أو تغير في الأداء، وقد يكون الخلل هنا في طريقة التدريب في حد ذاتها التي لابد أن لا تقتصر على مجرد إعطاء المعلومات بل تتعداها إلى إكساب المهارات للمتدربين وتغيير قناعاتهم ومن ثم سلوكياتهم. وحتى يكون للتدريب أثر واضح لابد من إحترام بعض القواعد المتفق عليها وهي 15 ساعة تدريب سنويا للموظفين في المستوى الادنى و45 ساعة تدريب للموظفين في المستوى الأوسط والأعلى، وأن تخصص على الأقل 3% من الميزانية في المنظمة للتدريب.
6-التقنية: العنصر الثاني من أركان التنافس
تعتبر التقنية اليوم حجر الزاوية الأهم في كثير من منظمات اليوم، إذ أصبحت التقنية لاعباً أساسياً في نجاح تحقيق المنظمات لأهدافها بأسهل وأسرع طريقة ممكنة. لذلك نجد أنه بدخول التقنية في إجراءات المنظمات اليوم قد ساهمت في التقليل من التكاليف المالية بشكل كبير، وقامت كذلك بالتقليل من الأخطاء، والتمكين من متابعة العمليات بشكل أدق وأسرع مما كانت عليه الإجراءات الإدارية والرقابية في الماضي.
وتعرف التقنية بأنها كل أنواع المعرفة الفنية والعلمية والتطبيقية التي يمكن ان تسهم في توفير الوسائل والمعدات والآلات والأجهزة ذات الكفاءة العالية والأداء الأفضل بحيث تسهل على الإنسان الجهد وتوفر الوقت وتحقق للمنظمة أهدافها.
وتؤثر التقنية تأثيرا إيجابيا على اداء المنظمة من خلال:
- زيادة قدرة المنظمة على الدخول الى أسواق جديدة والوصول الى عدد كبير من
العملاء في الأسواق المحلية والخارجية وذلك باستخدام الأساليب الترويجية المناسبة؛
- زيادة فعالية المنظمة في تحقيق أهدافها
طويلة الأجل وذلك من خلال تحسين عمليات التعلم ونقل المعرفة ،واستخدام شبكات
الأعمال المحلية والعالمية، وزيادة فعالية عملية الاتصالات الإدارية داخل المنظمة
وخارجها، وتحسين التنسيق والتحالف بين مختلف المستويات والوحدات الإدارية لإنجاز
أهداف المنظمة.
- زيادة كفاءة المنظمة في استغلال مواردها
المختلفة لتوليد المخرجات المطلوبة بأقل كلفة ممكنة، وذلك من خلال أتمتة عملياتها
وأنشطتها مما يسهم في تحسين نوعية المنتجات وتقليل التباين والتفاوت في مستوى أداء
هذه السلع والخدمات.
- زيادة قدرة
النظم الإدارية على التكيف السريع مع التغيرات البيئية وذلك من خلال توفير وسائل
اقتصادية وفعالة لتخزين واسترجاع ومعالجة البيانات، وتقديمها لمتخذي القرارات في
الوقت المناسب، مما ينعكس على الأداء العام والقدرة على التكيف السريع والاستجابة
للمتغيرات البيئية المختلفة.
- إيجاد قنوات اتصالات جديدة سواءً على مستوى
المنظمة أو على المستوى الاقتصادي العام، مما أسهم في زيادة سرعة تدفق ومعالجة
وتبادل المعلومات وتطوير أساليب إدارية حديثة كالاجتماعات والتفاوض وعقد الصفقات
عن بعد.
وعند تحليل عنصر التقنية في المنظمة لابد من مراعاة ما يلي:
- مدى مواءمتها مع استراتيجية المنظمة: حيث لابد أن
يتم ربط أهداف التقنية بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة بشكل يجعل التقنية تساهم في
تحقيق هذه الأهداف. ولا تكون
مشكلة هي في حد ذاتها وتكلفة إضافية لا تؤدي إلى إلي تغيير ملموس.
- مدى تحقيقها لقيمة المضافة للمنظمة: ويشمل ذلك
التأكد من أن التقنية تقوم بالدور الصحيح
للحصول على المنافع التي تم إطلاق المشاريع والمبادرات لتحقيقها، كما تتركز على ترشيد
النفقات، بالإضافة الى التحكم في المشاريع والعمليات التشغيلية مع الممارسات التي
تزيد من احتمال النجاح (ضبط الجودة والمخاطر والوقت والميزانية والتكلفة .. الخ.
- مدى إعتماد إدارة للمخاطر ترافق استعمال التقنية، والحديث هنا عن مسؤوليات إدارة المخاطر في تشغيل المشاريع التقنية، وحماية الأصول التقنية الملموسة والغير ملموسة، واستعادة القدرة على العمل بعد الكوارث واستمرار العمل، وتأمين المعلومات. كما أنه لا بد من رفع الوعي بمخاطر التقنية على أساس التقييم المستمر. ونشر الشفافية بين جميع أصحاب المصلحة واعتماد مناهج وأطر عمل إدارة المخاطر في المنظمة.
-مدى اعتماد إدارة للأداء التقني، للتمكين من قياس الأهداف المتعلقة بالأعمال التقنية، عبر استخدام بطاقة الأداء المتوازن للتقنية ، و التي تترجم الاستراتيجية التقنية إلى أفعال لتحقيق أهداف قابلة للقياس تتجاوز المحاسبة التقليدية وذلك عبر وضع مؤشرات أداء KPI’s ومبادرات يتم قياسها بشكل دوري. كما إن إعتماد نظام المعيارية لمقارنة الأداء (benchmarking) مع المنظمات الأخرى في إدارة التقنية سيحسن من مخرجات التقنية بشل عام ويقودها نحو الأفضل.
6-الجودة: العنصر الثالث من أركان التنافس
تتضمن الجودة عدة أنظمة، نظام الايزو وهو أشهر نظام في العالم، حيث أن هناك شركات تدرب على الايزو وشركات تمنح الايزو، بالاضافة إلى نظام Ə6، هذه الانظمة تضمن انضباط الجودة للخدمة والمنتج.
مصطلح الأيزو «ISO»هو اختصار لاسم المنظمة الدولية للمعايير أو المواصفات أو المقاييس ومقرها جنيف International Organization for Standardization والتي تأسست سنة 1947، مهمتها وصف مجموعة من المعايير الخاصة بنظام الجودة، والتي يمكن أن تطبق في أي منظمة. تنشط هذه المنظمة بوجود مجموعة من المنظمات الوطنية للمعايير والتي تعتبر الوسيط، فمثلا في الجزائر نجد " المعهد الجزائري للمعايير أو التقييس". سنة 1987 ظهرت لأول مرة مواصفات من سلسلة ISO9000 وهي عبارة عن سلسلة من المعايير المكتوبة أصدرتها المنظمة لتحديد ووصف العناصر الرئيسية المطلوب توفرها في نظام ادارة الجودة الذي تتبناه إدارة المنظمة للتأكد من أن منتجاتها تتوافق مع حاجات ورغبات وتوقعات العملاء.
بعدها وسنة 2015 تم صدور مواصفات الايزو 9001 وهى الأكثر شيوعا”، إن هذه المواصفات هي ليست مواصفات خاصة بمنتجات، بل هي مجموعة من المواصفات تعطي متطلبات ضرورية لتأسيس أنظمة إدارة للجودة تهدف إلى تقديم منتجات أو خدمات ذات جودة عالية، وقد انهت هذا النظام استخدام مسمى الاجراءات وتم استبدالها بمسمى ” المعلومات الموثقة ” او ” Documented information ” وهي الوثائق التي تحتاجها المنظمة كحد ادنى إذا كانت تريد أن تكون متوافقة مع ISO 9001: 2015، ويشترط للحصول على شهادة الايزو 9001 ضرورة احتفاظ المنظمة بسجلات الجودة لإثبات مدى سلامة وكفاءة نظام الجودة وهي السجلات الخاصة بـــ: رصد وقياس معايرة الموارد/ سجلات التدريب والمهارات والخبرة والمؤهلات/ سجلات متطلبات المنتج/ سجل حول تصميم ومخرجات التنمية المراجعة/ السجلات حول تصميم وتطوير مدخلات/ سجلات تصميم وتطوير الضوابط/ سجلات تصميم وتطوير مخرجات/ تصميم وتطوير يتغير السجلات/ خصائص المنتج المراد إنتاجها والتي ستقدم خدمة/ السجلات عن الممتلكات العملاء/ سجلات مراقبة الإنتاج/ سجل مطابقة المنتج/ سجل مخرجات مطابقة المواصفات/ الرصد وقياس النتائج/ خطة المراجعة الداخلية/ تسجيلات المراجعات الداخلية/ وقائع اجتماع مراجعة الادارة/ نتائج الإجراءات التصحيحية.
ولا يوجد حدود أو مدى للمنظمة التي يمكنها الحصول على شهادات الأيزو مثل: ISO 9001 الخاصة بنظام إدارة جودة المنتج او الخدمة التى تقدمها أي منظمة/ ISO 14001 المعنية بإدارة البيئة/ OHSAS 18001 الخاصة بالصحة المهنية والسلامة/ ISO 22000 التي تعنى بنظام إدارة امان الغذاء ….. الخ
وتتمثل الخطوات الأساسية للحصول على شهادة الأيزو في ما يلي:
- المراجعة المبدئية لنظام العمل بالمنظمة: يتم إجراء مراجعة شاملة لنظام العمل الحالى بالمنظمة لتحديد عناصر نظام الإدارة الحالية ومدى مطابقتها لمتطلبات المواصفة الدولية ISO 9001/ متطلبات المواصفة غير الموجودة والمطلوب إنشاؤها/ تحديد العمليات الرئيسية بالمنظمة.
فى نهاية هذه المرحلة يتم تقديم تقرير للإدارة العليا يشمل: توصيف النظام الحالى المعمول به في المنظمة/ الإجراءات المطلوبة للتصحيح/ تقديم الخطة الزمنية للتطوير/ تحديد مسئوليات العاملين بالمنظمة نحو خطة التطوير/ تحديد مسئوليات خبراء المنظمة نحو تنفيذ كل بند من بنود الخطة.
- التأهيل والتدريب والتوعية: تشمل هذه المرحلة التدريب النظرى وورش العمل والتدريب أثناء العمل على الموضوعات المتعلقة بالمواصفة ISO 9001، ويكون التدريب حول: المفاهيم الأساسية لمتطلبات الجودة/ متطلبات المواصفة ISO 9001 والفوائد التي تعود على المنظمة من تطبيق النظام/ إعداد وثائق نظام الجودة/ إعداد دليل الجودة والإجراءات والنماذج والتقارير/ إعداد تعليمات العمل التفصيلية/ متطلبات نظام الجودة بالنسبة للمراجعات الداخلية/ إنشاء دليل الجودة للمنظمة يغطى متطلبات المواصفة ISO 9001-/ إنشاء إجراءات النظام بواسطة فرق العمل كل في تخصصه/ إنشاء تعليمات العمل التفصيلية والنماذج والمستندات والتقارير حسب ما تشير إليه الإجراءات.
- مرحلة التطبيق والاعتماد النهائي لوثائق نظام الجودة: يتم في هذه المرحلة تنفيذ الأعمال بالمنظمة طبقاً للإجراءات وتعليمات العمل التي تم إعدادها واستخدام النماذج والتقارير التي تشير إليها الإجراءات وتعديلها إذا دعت الحاجة لذلك ومن ثم الاعتماد النهائى لوثائق النظام.
- المراجعة الداخلية: يتم تنفيذ هذه المراجعة بواسطة المراجعين المؤهلين من المنظمة، وتعتبر هذه المراجعة مقياساً للتقدم للحصول على الشهادات .
- مراجعة الإدارة: تقوم بإجراء هذه المراجعة الإدارة العليا للمنظمة لتكون بعدها مؤهلة للمراجعة الخارجية والحصول على الشهادات.
عند تحليل الجودة في المنظمة من الضروري مراجعة مدى تقدم المنظمة في خطوات الحصول على شهادة الايزو ومدى توفيرها للمتطلبات اللازمة لهذه الشهادة، وهل لها مخطط واضح مستقبلي للحصول عليها، وهل هي في تحسي مستمر لتحقيق ذلك، هذا إذا كانت غي حاصلة على الشهادة، أما إذا كانت حاصلة على الشهادة فهل هي تحافظ على شروطها ومتطلباتها للبقا ء في مستوى الجوة المحقق وهل تسعى لتحسسن وضعها باستمرار.
7-الإبداع: العنصر الرابع من أركان التنافس
يعرف الابداع بأنه عملية الإتيان بجديد، كما يعرف بأنه تنظيم الأفكار وظهورها في بناء جديد انطلاقا من عناصر موجودة. ويتطلب الابداع أن يكون التفكير جانبيا لا تفكيرا منطقيا أو رأسيا أو متسلسلا، والتفكير الجانبي هو التفكير بطريقة مختلفة عن العادة مع إعمال الخيال واطلاق العنان للأفكار لاستنتاج احتمالات كثيرة. ويعرف التفكير الجانبي بأنه طريقة مبدعة تخيلية في حل المشاكل تؤدي إلى تغير تصورات الفرد ومفاهيمه عن مشكلة ما.
ويقوم التفكير الجانبي على المبادئ التالية:
- التعرف على الافكار المتسلطة والتي تستقطب باقي الافكار؛
- البحث عن اختيارات ادراكية بديلة عن الرؤية الاحادية؛
- ادخال عنصر من العشوائية والمفاجأة لتجديد الأفكار؛
- الهروب من قبضة المنطق الحديدية المسيطرة على عمليات التفكير.
ويمر الابداع بمجموعة من المراحل هي:
- مرحلة التحضير: وهي الخروج من عالم الواقع والدخول في عالم الخيال ومن ثم التحضير للإبداع، لان هذا الاخير يبدأ بالخيال، أي أن في هذه المرحلة يجري التركيز على إنشاء الفكرة دون الاهتمام بمدى تطبيقها أو واقعيتها.
- مرحلة التحري: في هذه المرحلة يتم استعراض كل انواع المنتوج المراد ابداعه والموجود في السوق حتى لا يتم صنع ما هو موجود في السوق، وتتجسد هذه المرحلة عن طريق تحليل الاضافات الاختيارية الممكنة في المنتج، أو عوامل الضعف فيه، أو بالاعتماد على المادة الاولية، أو اللون أو الشكل أو الحجم أوالملمس، وكلها عناصر يمكن من خلالها التوصل إلى فكرة منتوج جديد مختلف.
- مرحلة التحول: وهي تحويل الشيء المراد ابداعه ليصير ابداعا مجسدا وذلك عن طريق التغيير من الداخل، أو العكس أو التجزئة أو الدمج وكلها مبادئ تساهم في تحول الشيء المراد ابداعه إلى إبداع.
- مرحلة التنوير: وهنا يتم انتقاء فكرة واحدة من الافكار المعروضة هي الصحيحة والجيدة، وتقبل الفكرة التي يتوافر فيها الشروط التالية: جديدة/ واقعية/ بسيطة وليست معقدة/ يمكن عرضها بأنواع مختلفة.
كما يتم في هذه المرحلة بلورة الفكرة باعتبار الحركة، الصورة، الصوت، الدعابة، تغيير الطول، تغيير الوزن، تغيير طريقة الاستعمال......الخ. في أخر هذه المرحلة يتم رسم الشيء المبدع.
- مرحلة التقييم: يتم تقييم الشيء المبدع هل هو واقعي أو خيالي؟ هل فيه مشاكل أم لا؟ والهدف من التقييم والانتقاد هو التعديل للأحسن، ويتم التقييم من الجواني التالية: المشاكل الموجودة في المنتج، مدى تعقيد الاستعمال، يقتصر على نوع من الزبائن أو هو للجميع، الشكل وطريقة العرض مقارنة بالمنتجات البديلة.
- مرحلة التنفيذ: ويتم بتصميم المنتج، وتسجيل براءة الاختراع، وتحديد مصادر تمويله، التخطيط للإنتاج والتسويق، صنع نموذج واحد للتجريب والتعديل.
ويعترض الابداع في كثير من المنظمات مجموعة من المعوقات:
- نقص الحرية أو انعدامها: حيث لا ابداع بدون حرية، فلا يستطيع الموظف أن يبدع إذا لم تمنح له الحرية في التفكير والاقتراح.
- الاعتياد على شكل ما والخوف من الخروج عنه: فالاعتياد لم يعد فقط في التصرفات بل حتى في الالفاظ والافكار ، وخطورة الاعتياد أنها تترك الشخص يركن للراحة ولا بفكر في الابداع.
- الخوف من الحرص على نجاح نحن نرفضه والخرف من فشل لم يحصل بعد.
- رفض دفع الثمن الابداع: فالإبداع إلى عديد الامور التي لابد من بذلها لتحقيقه فهو يحتاج للصبر وبذل الوقت والتخلي عن العادة وأحيانا الوظيفة وغيرها.
- الخوف من رأي الناس والمجتمع: حيث أن أي إبداع يراه الناس جنونا وفي البداية يرفضونه، ثم سرعان ما يقبلوه ويشجعونك بعد النجاح.
- عدم وجود مرونة كافية مع قوانين الابداع: فالمرونة هي أن تعرف أنه يوجد اكثر من طريق لنفس الهدف وانك تملك القدرة لتسلك أي طريق، وكلما كانت المرونة كانت السيطرة.
- استحضار النماذج القديمة: بمعنى الرجوع دوما لنفس الحلول او التجارب عند حلول نفس المشكلة، وهذا يمنع أيضا الابداع.
وحتى يتحقق الابداع في المنظمة لابد من أن تقوم بما يلي:
-الدراسة والتقييم: الابداع موضوع واسع، وهناك مصادر كثيرة يمكن الحصول منها على أفكار مضيئة، إذ يتوجب تقييم نتائج الابداع في المنظمة خلال السنوات الخمسة الأخيرة، والمقارنة بين المجالات التي تم القيام بها في المنظمة بشكل أفضل مع أكثر المنافسين للمنظمة قدرة في الابداع وذلك لنفس الفترة.
-المراجعة التفصيلية من أجل الابداع: من خلال القيام بالمراجعة التفصيلية لطريقة الابداع وقبول الأفكار الجديدة في المنظمة، ولتحقيق ذلك يتوجب إنشاء فريق من العاملين يطلب منهم أفكاراً من أجل القيام بالتحسينات، مع العلم أن هناك أنواعاً مختلفة من الابداع (مثل الاختراق والتحسين)، ثم إستخلاص النتائج حول عملية الابداع الحالية في المنظمة.
-البداية بطرح الأسئلة: يجب التحدّث مع العاملين كل يوم، والتعلم من وجهات نظرهم ما يمكن العمل به حيال المنتجات أو الخدمات التي لا تعمل جيداً في السوق.
-التحليل والتغيير: بتحليل بيئة أعمال المنظمة والتحليل الاستراتيجي الداخلي (نقاط القوة والضعف) والخارجي (الفرص والتهديدات). والتأكد من وضع أهداف الأداء للمنظمة، وتحديد معدل التغيير في مجال العمل، في الشركات الجديدة والقديمة، وفي ضوء ذلك يحدّد العوامل التي تجعل الشركات القائدة تدخل مرحلة التدهور، ثم تقيم المنظمة بالعوامل نفسها.
-عملية الحصول على الأفكار: باستخدام الأدوات المتعددة لذلك مثل: البحث عن الأفكار الجديدة خارج المنظمة، في البيئة المحيطة والجامعات، ومن العلاقات مع الزبون، والتحدث معهم وغيرها مما يمثل مصدراً للإبداع. والسماح للعاملين ليعُدّوا أفكاراً جديدة يجدونها مثيرة للاهتمام. وإنشاء علاقات مع الجامعات المحلية من خلال تقديم التمويل لمشروعات الأساتذة والطلبة.
-مجلس استشاري للابتكار: إنشاء لجنة أو مجلس استشاري للابداع ودعوة أفراد من خارج المنظمة من ذوي الخبرة في مجال المنظمة لتقديم نظرة خارجية عن المنظمة ومبادراتها الابداعية.
-تجديد نموذج الأعمال: تقييم نموذج الأعمال الحالي، وتحدّد كل العناصر في الأعمال التي تمثل العناصر الأكثر أهمية في خبرة العملاء، ولهذا الغرض - ومن أجل تسريع التعلم - يرسل عدداً من الفريق المسؤول عن تقديم الأفكار الجديدة إلى مدن أو دول أخرى ليأتوا بأفكار جديدة، تنظيم ورش عمل لابتكار نموذج الأعمال، ودعوة عدد من العاملين من كل أقسام المنظمة للقيام بعصف ذهني حول نموذج الأعمال الجديد.
-استراتيجية الابداع: تقييم دور الابداع في استراتيجية المنظمة خلال السنوات الخمسة الماضية وما هو مطلوب للسنوات الخمس القادمة. والإستفادة في ذلك من البحوث والدراسات التي تساعد في تصنيف الزبائن إلى شرائح سوقية حسب الاتجاهات، والقيم، والحوافز.
وعند تحليل الابداع يتم مراعاة مدى ادراك افراد المنظمة مسؤولين وموظفين لمفهوم الابداع واهميته ومراحلة، وهل تملك المنظمة استراتيجية واضحة لتنميته؟ وهل للمنظمة منتجات ابداعية وافكار جديدة تم اعتمادها؟ وما هي النتائج والعوائد التي حققتها من جرائها؟ وهل تعمل المنظمة على تخطي العوائق التي تحد من الابداع من السلوك الابداعي لدى افرادها؟
8-البنية التحتية: العنصر الأول من العناصر المؤثرة على كل العناصر السابقة
البنية التحتية هي الهياكل التنظمية اللازمة لتشغيل المجتمع أو المشروع أو الخدمات والمرافق اللازمة لكي يعمل الاقتصاد. ويمكن تعريفها بصفة عامة على أنها مجموعة من العناصر الهيكلية المترابطة التي توفر إطار عمل يدعم الهيكل الكلي للتطوير. وهي تمثل مصطلحًا هامًا للحكم على تنمية الدولة أو المنطقة.
وتتكون البنية التحتية للمنظمة من المبنى والهياكل والمعدات الاساسية اللازمة للتشغيل والعمل كالشبكات والعتاد والماء والكهرباء والانترنت والهاتف والصرف الصحي وغيرها.
عند تحليل هذا العنصر لابد من التركيز على مدى ملاءمته ومساهمته في توفير شروط العمل المناسبة للموظفين فالهاتف يسهل الاتصال والانترنت تسهل البحث والكهرباء ضرورية للتشغيل وهكذا، فكلما كانت ظروف العمل ملائمة ومناسبة بتوافر عناصر البنية التحتية كلما أدى ذلك إلى تشجيع الأفراد على القيام بمهامهم كاملة.
9-الموارد المالية: العنصر الأول من العناصر المؤثرة على كل العناصر السابقة
لابد من توافر التمويل اللازم لتنفيذ الأفكار والمشاريع، وكما هو معروف هناك مصدران أساسيان للتمويل، وهما الاقتراض، وحق الملكية، يتم التمويل بالملكية عن طريق إصدار الأسهم العادية أو احتجاز الأرباح في المنظمة، ويتم التمويل بالاقتراض عن طريق الائتمان المصرفي والائتمان التجاري، كمصادر دين قصيرة الأجل أو طويلة الأجل، وبإصدار سندات، حيث يشكل التمويل الجانب الأيسر من الميزانية، فهو يشمل كل الالتزامات التي على المنظمة، وحقوق الملكية للمنظمة.
وقد قسمت مصادر التمويل إلى مصادر التمويل القصيرة الأجل وطويلة الأجل، ويقصد بالتمويل قصير الأجل، تلك الأموال التي تحصل عليها المنظمة من غيرها، وتلتزم بردها خلال فتره لا تزيد عن عام، وهنالك مسألتان تشغلان بال الإدارة المالية بشأن التمويل قصير الأجل، حيث تعتمد على الائتمان التجاري والذي يقصد به ذلك التمويل الذي تحصل عليه المنظمة من الموردين، ويتمثل بقيمة المشتريات الآجلة للسلع التي تشتريها بغرض إعادة بيعها، أو تستخدم في العمليات الصناعية، لذلك فالائتمان التجاري هو علاقة ما بين المنظمة والمورد تلجأ المنظمة إليه لشراء مستلزمات الإنتاج من المواد الخام، ولا تستطيع استخدامه لتمويل الأصول الرأسمالية، والائتمان المصرفي هو الذي تحصل عليها المنظمة من البنوك، ويتميز الائتمان المصرفي بأنه أقل تكلفة من الائتمان التجاري في الحالات التي تفشل فيها المنظمة من الاستفادة من الخصم ويعد أكثر مرونة من الائتمان التجاري إذ إنه يأتي في صورة نقدية وليس بضاعة ومنه فالائتمان المصرفي هو علاقة ما بين المنظمة والمصرف، وغالبًا ما تلجأ المنظمة للائتمان المصرفي للإستفاده من الخصم التجاري.
وهناك مصدر آخر للتمويل ناتج عن إصدار أسهم ممتازة والتي تجمع بين خصائص الأسهم العادية والدين، ولأن الأسهم الممتازة ليست التزامًا على المنظمة ، فإنها شبيهة بالأسهم العادية، وكذلك فإنها تشبه السندات لكونها توزع حدا أدنى وأعلى للربح، ولها أولوية بعد الديون في الحصول على أرباح المنظمة من القيمة التصفوية المنظمة في حال إفلاسها، إضافة إلى حق الأولوية في الحصول على الأرباح بعد سداد مستحقات الدين.
وبسبب وجود عدة مصادر للتمويل فإنه من الممكن أن يظهر تباين بين المنظمات في مدى اعتمادها على الاقتراض، أو حقوق الملكية لتمويل مشاريعها ونشاطاتها المختلفة، أي سيكون هناك اختلاف في الهياكل المالية لهذه المنظمات.
وفي ظل هذا التنوع على المحلل ان يختبر مدى ضمان المنظمة لتمويل نشاطها ومدى اعتمادها على مصادر تمويل آمنة، كما يراعي المحلل مدى وجود خطة في المنظمة لتنمية مواردها المالية وتنويع مصادره تجنبا للمخاطر.
استاذ المقياس